QUATRIÈME PARTIE - ÉTAPES DE LA MISE EN PLACE DU MODÈLE DE CROISSANCE INTÉGRALE ET IMPORTANCE DU CONTEXTE


Dans cette quatrième partie, nous allons exposer les différentes étapes à franchir pour la mise en place le modèle de croissance intégrale dans une Église. On entre ici dans la partie la plus pratique de la thèse. Le premier chapitre visera à expliquer comment élaborer une vision locale qui sera formulée dans un énoncé de mission. Des pistes concrètes seront offertes pour aider les responsables de communauté à impliquer l’ensemble des chrétiens dans la mission de l’Église. Le deuxième chapitre donnera l’exemple d’éléments socioculturels dont il faut tenir compte pour la mise en place du modèle. On fera ressortir certaines particularités du milieu québécois, de l’organisation des Églises paroissiales catholiques et de la volonté de changement de la communauté catholique de Montréal.


CHAPITRE XIII - Mise en place du modèle de croissance intégrale


Au point de départ, il est présupposé que c’est la personne, ou l’équipe nommée responsable de la communauté chrétienne, qui a les moyens, par l’autorité qui lui est confiée, de guider l'orientation des changements nécessaires pour la mise en place du modèle. C’est en adoptant une démarche et un processus qui tiennent compte de la réalité dans laquelle l’Église se trouve que la mise en œuvre du modèle de croissance intégrale sera possible.


Les dirigeants de beaucoup de communautés chrétiennes sont souvent préoccupés par la résolution de problèmes immédiats : ils s'adaptent à la situation et aux crises qui surgissent. Leur attention est davantage retenue par des décisions à court terme qui ne remettent pas en question la façon habituelle de gérer la communauté. Ils sont parfois obligés d’appliquer les directives pastorales des autorités supérieures sans pouvoir se soucier des changements globaux nécessaires pour s’adapter a leur milieu spécifique.


Mais pour la mise en place du modèle de croissance intégrale, il est nécessaire de prendre des décisions globales qui concernent la communauté chrétienne à long terme. Il s’agit pour les responsables des communautés d’élaborer une vision qui tienne compte du milieu, de la formuler dans un énoncé de mission et de libérer les forces vives de la communauté par une « politique de communication » et la création d’équipes autonomes.


13.1 Élaborer une vision spécifique selon le milieu


Le modèle de croissance intégrale est en soi une vision ecclésiale mais celle-ci ne peut prendre vie que dans une terre particulière; c’est pourquoi les responsables de communauté élaboreront une vision spécifique en fonction du milieu qui est le leur. Une vision est une image projetée dans le futur de la place et du rôle qu'on veut voir occupé par sa communauté dans son milieu ainsi que l'image projetée du type d'organisation dont on a besoin pour y parvenir. C’est un rêve réaliste et réalisable[1].


Le pasteur Dale Galloway compare la vision à la foi. Il la définit comme la capacité de voir les choses alors qu’elles n’ont pas encore été réalisées[2]. On est proche de la définition proposée dans l’Épître aux Hébreux (11:1) : Or la foi est la garantie des biens que l'on espère, la preuve des réalités qu'on ne voit pas. Élaborer une vision est important, car elle permet à la communauté, dans un milieu particulier, de savoir dans quelle direction elle va. Les leaders des quinze plus grandes Églises aux États-Unis ont une chose en commun : They were all persons of visions and dreams[3]: Tell me your vision and I will tell you your future[4].


D'une certaine façon, elle (la vision) agit un peu comme le phare qui, de loin, guide un bateau vers le port recherché en indiquant à son capitaine et aux autres membres de l'équipage la direction à suivre[5].


Pour mettre en place le modèle de croissance intégrale, les responsables doivent donc s'atteler à définir une vision pour la communauté en fonction de leur environnement. Mais comme il n'y a pas de leadership sans adhésion aux dirigeants[6], il est préférable d’élaborer la vision avec les autres membres et le cas échéant, s’ils ne peuvent le faire, de s’assurer qu’ils l’acceptent pleinement. Cette vision est dite émergente dans le sens où elle provient d’une idée de service ecclésial qu'on veut lancer et proposer aux gens du milieu pour répondre à leurs besoins. Elle est dite centrale, si elle est l’aboutissement d'une ou de plusieurs visions provenant des responsables et de la communauté tout entière. La vision centrale comprend deux composantes : externe (la place et le rôle qu'on veut voir occupés par sa communauté dans son milieu) et interne (le type d'organisation dont on a besoin pour y parvenir). À cela faut-il ajouter les visions complémentaires qui sont des actions ecclésiales définies pour soutenir la réalisation de la vision centrale[7].


Il serait difficile d’affirmer que les responsables de la communauté puissent avoir une vision absolument claire de leur futur, c'est-à-dire qu’ils sachent ce que sera leur communauté dans dix ou quinze ans. Mais l’idée de service ecclésial que l’on veut créer, la place et le rôle qu'on veut voir occupés par sa communauté dans son milieu et le type d'organisation dont on a besoin pour y parvenir constituent les éléments pivots de la mise en place du modèle. De là, la communauté progressera dans la mesure où elle saura être méthodique et se concentrer sur la vision.


Puisque la vision est une image projetée d'un état futur désiré, un rêve réaliste et réalisable, elle ne sera réaliste que si les responsables approfondissent leur connaissance du milieu et des personnes qui l’habitent. Il est difficile de visionner des services qui sont censés répondre aux besoins du milieu si on n’a pas de contacts avec les personnes qui ne viennent pas à l’église et si l’on ne connaît pas les différents services rendus par les intervenants du secteur concerné. Cette étape peut parfois prendre du temps, mais elle permet d’offrir des services ecclésiaux adaptés aux aspirations, aux souffrances et aux détresses du milieu. L’innovation dans les services est une manière de pratiquer l’Évangile. L’amour des autres invite à s’ingénier pour trouver les meilleurs moyens d’aider les personnes du milieu et de soulager leurs détresses.


S'intéresser au milieu, l'étudier, le creuser pour essayer de le comprendre n’est pas d’abord une question de marketing ou de planification stratégique, mais une question de prendre les moyens de mieux réaliser la mission qui a été confiée à l’Église par son fondateur. Ce fut la démarche première du pasteur Rick Warren lorsqu’il commença son ministère dans un milieu qui lui était étranger. Il y avait déjà un certain nombre de grandes Églises mais il sut innover, proposer des services adaptés aux attentes, aux aspirations, aux besoins humains et spirituels de son milieu et ainsi rejoindre des personnes qui ne fréquentaient pas les Églises déjà en place. Il parla avec la population, fit des sondages et sut contourner les objections majeures de ceux et celles qui avaient des griefs contre l’Église.


Comment les responsables peuvent-ils élaborer une vision spécifique pour leur milieu ? C’est en approfondissant la connaissance de leur environnement et en repérant les changements qui y sont survenus (et ceux qui pourraient survenir) pour s’y adapter et préparer des plans pour le futur[8]. Il s’agit de ne pas seulement compter sur sa propre intuition ou sur son expérience personnelle mais aussi sur une observation systématique et objective du milieu afin de mieux rejoindre ses besoins. Le but étant de trouver des actions conduisant au développement intégral des personnes habitant dans le cercle d’influence de l’Église.


C’est aussi par l’expérience d’autres pasteurs et de la communion avec l’Esprit Saint dans la prière que la vision se précisera. Dale Galloway estime que Dieu veut nous communiquer une vision par la foi[9]. La prière et l’ouverture à d’autres expériences vécues ailleurs ont donc un rôle important à jouer. La vision est le fruit d’un effort de visualisation : La vision vient de notre capacité à visualiser les éléments de notre foi[10]. C’est la prière qui donne à la communauté de bien saisir la vision que Dieu veut lui donner[11]. C’est pourquoi, parmi les premières activités à planifier sont celles qui favorisent l’écoute du Saint-Esprit dans la prière. Même si la communauté était parfaitement organisée pour étudier le milieu afin de répondre aux détresses qui s’y trouvent, s’il lui manque la prière, elle risque de passer à côté de la vision précise que Dieu veut lui communiquer. La prière est la puissance derrière les principes (The Power Behind the Principles[12]) :


Plus j’approfondis les principes de croissance, plus je suis convaincu que la vraie bataille est spirituelle et que notre arme principale est la prière[13].


Pour la mise en place du modèle de croissance intégrale, la vision précède la planification et en fournit les lignes directrices. C’est à partir de la vision que s’organise la communauté, c’est elle qui fait germer un plan dans l’esprit des responsables. Le plan peut être sans références écrites, au moins au début. On vise un but, un objectif, on le visualise, on prie pour être accordé à la volonté de Dieu puis on s'ajuste au fur et à mesure[14]. En faisant un retour sur sa propre expérience, Rick Warren constatait, en dépit de l’importance qu’il accorde à la planification et aux buts à atteindre, qu’il s’ajustait au fur et à mesure : I’m making it up as we go along[15].


En conclusion de cette partie sur la vision, on soulignera que les responsables de communauté désirant développer une vision auront avantage à établir une démarche rigoureuse de mise en place de leur processus visionnaire[16]. Il s’agit de ne pas oublier que la vision n'est pas qu'un rêve; c'est un rêve réaliste qui devrait être basé sur une démarche cohérente[17]. Elle va de l’observation d’un milieu, de la connaissance d’autres expériences d’Églises et de la prière, à la mise en place d'une organisation ecclésiale qui est en mesure de rejoindre les besoins des gens et de faire croître intégralement la communauté chrétienne. C'est du souci de rejoindre les aspirations et les détresses des personnes, de correspondre à leurs goûts et à leurs attentes, que la vision émerge.[18]. Grâce à la vision, la communauté chrétienne réussira à communiquer de manière efficace et adaptée, l’amour de Dieu par ses œuvres et la Parole.


13.2 Formuler un énoncé de mission qui corresponde à la vision


Une fois la vision de la communauté précisée, les responsables pourront planifier, coordonner des actions et conduire la communauté tout entière à la réaliser. Réaliser la vision devient le but commun de toute l’Église. Mais pour que toute la communauté sache « où elle va », un énoncé de mission sera précieux. Cet énoncé présente par écrit les objectifs à atteindre. Son caractère unique donne à l’Église locale son identité[19]. Il détermine le champ de ses activités en fonction de son milieu particulier.


L’énoncé de mission n’a pas besoin d’être long, il explique succinctement la raison d'être, le but, l'image et le caractère spécifique[20] de l’Église. Il expose les objectifs et les principes qui guident l’action. Il peut aussi révéler l'image que l’Église souhaite véhiculer dans le milieu et indiquer les principaux services sur lesquels la communauté axera ses efforts autant à l’intérieur de la communauté chrétienne qu’à l’extérieur.


La valeur de l’énoncé de mission vient en grande partie de ce qu'il permet de spécifier les objectifs ultimes de l’Église locale. Il donne aux membres de la communauté chrétienne une unité d’engagement qui transcende les besoins individuels. Il a aussi l’avantage de propager auprès des intervenants externes, c'est-à-dire des personnes qui ne viennent pas à l’Église, des collectivités locales, des organismes sociaux et gouvernementaux en général, les valeurs et les intentions de la communauté chrétienne et en facilite ainsi la compréhension, l’acceptation et l’insertion dans le milieu. Mettre sur papier, les buts, l’image, les traits distinctifs de l’Église et faire connaître la détermination de la communauté chrétienne à lutter contre les différentes formes de pauvretés dans le milieu peut non seulement valoriser l’Église dans le milieu mais aussi entraîner l'enthousiasme et l'engagement de plusieurs.


Voici, à titre d’exemple, l’énoncé de mission du pasteur Rick Warren


Amener les gens à croire en Jésus et à devenir membres de sa famille, les faire progresser vers la maturité spirituelle et les équiper en vue de leur confier un ministère à l’intérieur de la communauté et dans le monde afin de magnifier le nom de Dieu[21].


Dans les organisations à caractère non-religieux on trouve aussi de nombreux énoncés de mission[22]; ceux-ci sont en général plus longs que celui du pasteur Warren. Le pasteur a souhaité le sien suffisamment court pour être mémorisable par les membres de sa communauté. Il a fait imprimer des mots en caractère gras pour insister particulièrement sur certaines dimensions de la mission : celle de viser à unir non seulement les personnes à Jésus par la foi mais aussi à les intégrer à l’Église locale, à les faire croître spirituellement et à leur confier une responsabilité missionnaire afin que Dieu en soit glorifié.


L’énoncé de mission permet de clarifier les objectifs de la communauté chrétienne, que ce soit pour le pasteur ou les autres personnes en responsabilité, les employés, les bénévoles, les membres et même les visiteurs. Il donne une orientation, un but, une raison de travailler; il unifie, communique l’identité des membres et les rassemble autour d’une mission commune. Il fournit une base sur laquelle on construit le futur[23]. La communauté peut ainsi mieux rassembler ses forces dans une direction précise. Tous savent qui ils sont et là où ils se dirigent.


En proposant un énoncé de mission à leurs membres, les responsables de communauté leur font mieux comprendre ce qu’ils sont appelés à faire à la suite du Christ dans l’Église locale et les motivent plus efficacement à s’impliquer. Comme dans un bateau où tous les rameurs se coordonnent pour ramer dans une même direction, l’ensemble des membres de l’Église avance d’une manière unie et coordonnée dans la réalisation de la vision. Quand tous les membres ont une vision claire de la raison d'être, des buts à atteindre et de l’état désiré de leur communauté, ils sont capables de trouver par eux-mêmes le rôle qu’ils peuvent y jouer.


Une fois que l’Église locale a défini sa mission et clarifié son champ d'activité dans le contexte socioculturel qui est le sien, elle précisera différents objectifs mesurables (à court et à long terme) à atteindre dans ses divers champs de préoccupation et dans un laps de temps donné. Rappelons les objectifs généraux du modèle de croissance intégrale :


1) S’assurer que les actions entreprises dans la communauté correspondent à la mission de l’Église et à ses fonctions;

2) Adapter les activités de l’Église locale à la culture, aux besoins et aux pauvretés du milieu;

3) Faire connaître et proposer de manière efficace ses services dans le milieu;

4) Impliquer les personnes intéressées dans un processus de croissance intégrale grâce à une série de cours;

5) Former et impliquer les personnes, selon leurs dons, dans les activités de l’Église (ad intra et ad extra);

6) En vue de l’amélioration continue, évaluer avec l’ensemble de la communauté, la qualité de l’amour et des services offerts (ad intra et ad extra) par la communauté;

7) Vérifier la satisfaction des membres de la communauté et des gens du milieu face aux services offerts.


Les objectifs qui dépendent des besoins particuliers du milieu seront définis par chaque communauté. Ils font partie de la vision et sont présentés dans l’énoncé de mission. Ils concernent les activités concrètes à mettre en place pour actualiser la dynamique missionnaire du modèle (Chap. 12.3). L’évaluation des objectifs généraux et spécifiques se fait sur la réalisation et la qualité des activités.


Dans l’énoncé de mission se trouve idéalement la réponse à la double question : Où va la communauté ? et comment y va-t-elle ? Elle indique clairement quelle direction prend l'Église. Ces précisions supposent un minimum de décisions prises par anticipation, mais aussi une ouverture d'esprit qui permet une souplesse dans les programmes, les plans et les budgets afin de s'ajuster en cours d'exécution. Dans la réalisation de la vision, il est nécessaire de laisser une marge de manœuvre suffisante à ceux qui participent à sa mise en œuvre afin de découvrir quelques-unes de ses limites et d’y remédier.


13.3 Libérer les forces vives de la communauté pour accomplir la vision


Appliquez-vous à conserver l'unité dans l'Esprit par ce lien qu'est la paix. Il n'y a qu'un seul corps et qu'un seul Esprit. C'est lui encore qui a donné aux uns d'être apôtres, à d'autres d'être prophètes, ou encore évangélistes, ou bien pasteurs ou docteurs, organisant ainsi les saints pour l’œuvre du ministère, en vue de la construction du Corps du Christ (Eph 4:3,11-12).


Dans le modèle de croissance intégrale les responsables de communauté n’auront pas à assumer seuls l’accomplissement de la vision. Ils jouent certes un rôle essentiel dans la mise en œuvre du modèle et leur identité de leaders n’est pas remise en question, mais ils se fixent certaines priorités pour engager l’ensemble de la communauté dans la mission.


Grâce à une telle façon de faire, ils économiseront leurs énergies et leur temps et pourront se consacrer à un petit nombre de domaines et de personnes. Ils choisiront d’abord celles qu’ils pensent pouvoir avoir un impact à long terme sur la communauté chrétienne et dont les compétences particulières sont complémentaires. Cette équipe se limitera à trois ou quatre objectifs pendant une période d'activité soutenue.


Les responsables de communauté n’ont pas besoin d’intervenir dans le travail des équipes, sauf exception. Ils délèguent réellement leur pouvoir et ne s'intéressent à l'exécution que s’ils constatent qu'une des priorités de la mission est négligée. C’est en reconnaissant leurs limites et en demandant humblement l’aide des autres membres de l’Église qu’ils mobiliseront la communauté. En faisant appel aux compétences déjà présentes dans la communauté, ils se mettront au service des personnes impliquées pour « les aider à les aider » à réaliser la vision. Les responsables visent principalement à organiser l’Église afin que l’ensemble des membres la construise et la fasse devenir un lieu de croissance et d’implication des chrétiens dans la mission. Ils s’assurent aussi que les services rendus sont adaptés aux attentes, aux besoins du milieu et à sa culture.


La structure à mettre en place dans l’Église doit idéalement favoriser la croissance des personnes et les impliquer dans la mission. Le modèle de croissance intégrale a une double finalité : l’une à caractère individuel qui est la croissance des membres dans le Christ par une série de cours et l’autre à caractère plus communautaire qui est leur croissance par une implication efficace dans la mission de l’Église. Comme le modèle est missionnaire et qu’il souhaite mobiliser le plus de personnes possible, ce sont les chrétiens de la communauté qui peuvent être formés et impliqués pour donner ces cours.


La mobilisation et l’implication des membres de la communauté vise à les faire grandir, non les asservir. Idéalement, les tâches qui leurs sont confiées sont sources de satisfactions personnelles, elles répondent à leurs désirs. Grâce à l’équilibre du binôme : intérêts des membres – objectifs communautaires missionnaires, le modèle de croissance intégrale générera l’enthousiasme, sans créer d’opposition entre le désir légitime de satisfaction dans l’implication communautaire et les objectifs à atteindre. Il y a une symbiose entre les intérêts personnels des membres et l’accomplissement de la vision.


La ressource missionnaire la plus précieuse dont dispose la communauté est celle constituée par ses membres. Les responsables qui sauront mobiliser l’ensemble des fidèles, accueillir leur volonté de participer à la mission selon leurs intérêts et leur dons, leur confier des responsabilités, développer leurs capacités de créer et d'innover, sauront faire la différence et créer une synergie missionnaire au sein de la communauté.


Une autre ressource de grande valeur est celle des personnes insatisfaites qui peuvent donner, dans la mesure où on leur permet de s’exprimer, de très bonnes idées pour améliorer les activités ou en créer de nouvelles en vue de mieux répondre aux attentes du milieu. L’Église a une tendance conservatrice car une de ses responsabilités est de conserver le message de l’Évangile tel qu’il lui a été transmis. Dans l’histoire, cette tendance conservatrice a souvent freiné des changements nécessaires à d’autres niveaux. Le changement est déjà difficile dans des organisations à caractère profane, mais il l’est peut-être encore plus dans l’Église. Faire des bouleversements radicaux, sans préparer les personnes à vivre ces changements, n’est pas mieux. La solution se trouve dans la douceur et l’amélioration continue afin de s’adapter au fur et à mesure. Écouter les insatisfactions des personnes devient alors important.


La possibilité d’action des membres de la communauté chrétienne repose sur trois verbes : savoir, pouvoir et vouloir. Les chrétiens seront impliqués efficacement si on leur communique les informations nécessaires pour réaliser leurs tâches, si on leur donne les moyens matériels et l’autorité nécessaire et si on les motive suffisamment dans leur mission. Les personnes responsables doivent, tout en répondant aux attentes du milieu, créer les conditions qui donnent aux personnes de la communauté de contribuer du mieux qu’elles peuvent à l’accomplissement de la vision.


En faisant de la communauté un lieu d’appartenance, de croissance et de formation en vue d’impliquer le plus de monde possible, le modèle de croissance intégrale génèrera l’enthousiasme et permettra aux chrétiens et aux chrétiennes de donner le meilleur d’eux-mêmes; il permettra aussi de découvrir les richesses ignorées dans la communauté et de les orienter vers la réalisation de la vision. Les idées et les initiatives de tous et toutes seront prises en compte générant un sentiment d’appartenance et de fierté. Les membres agiront aussi de façon plus responsable.


Mais, pour mettre en place le modèle de croissance intégrale, les responsables de communauté devront peut-être passer d’une mentalité «autorité et contrôle» à une de soutien, axé sur la responsabilité, où tous les membres de la communauté sont motivés à faire de leur mieux[24]. Il ne s’agit pas de partir avec l’idée d’avoir une main-mise sur le chéquier et de centraliser toutes les décisions. La réussite de la mise en place du modèle dépend d’une volonté de faire confiance aux autres et de décentraliser les décisions. Les responsables visent à libérer l'énergie créatrice des membres de la communauté, à les inciter à assumer des responsabilités et à utiliser pleinement leurs habiletés et leurs compétences. Ainsi chaque personne se sentira investie d’une mission au sein de l’Église, la rendant ainsi plus efficace et plus apte à répondre aux besoins et aux attentes du milieu.


Si les responsables confient de réelles responsabilités et partagent leur autorité avec les membres, ceux-ci seront réellement motivés et agiront en se sentant réellement investis d’une partie de la mission ecclésiale. Les gens ont déjà du pouvoir grâce à leur connaissance et à leur motivation[25]. En fait, l’objectif des responsables n’est pas tant de donner du pouvoir, que de libérer le pouvoir et les dons qui sont déjà là. Il suffit d’un peu de confiance et les gens seront heureux de montrer ce qu’ils peuvent faire. Certes, il faudra un certain temps avant d’en arriver là, car les membres des communautés chrétiennes n’ont pas été habitués à prendre des initiatives, mais de les voir s’engager volontairement sera pour les responsables une source de grande satisfaction.


Certains membres ordonnés de l’Église pourraient craindre qu’une telle manière de fonctionner entraîne pour eux une perte d’identité et de pouvoir. Mais leur rôle est toujours aussi important sauf qu’au lieu de passer leur temps à contrôler et à superviser, ils coordonnent les efforts, planifient, s’assurent que les personnes de la communauté reçoivent une formation et travaillent à créer des ponts avec le milieu. Ce qu’ils font vise à aider les membres de la communauté chrétienne à réaliser la vision commune.


13.4 Communication, motivation et équipes autonomes


Les responsables de la communauté voient donc leur rôle se transformer partiellement en celui de communicateurs et de motivateurs. Ils communiquent la vision de manière à mobiliser l’ensemble et à créer une cohésion générale. La mobilisation de l’Église sera facilitée par un programme diffusant, au sein de la communauté, les informations relatives au projet de l’Église.


Cette diffusion visera à préciser les étapes à franchir pour la mise en place du modèle de croissance intégrale. Pour chacune seront idéalement précisés : sa finalité, ses objectifs, ses destinataires, ses caractéristiques principales, son processus d'élaboration, ses délais de réalisation et éventuellement ses coûts. L’équipe du départ (Ch. 13.3) formée des premiers responsables suit la mise en place du modèle, elle est accueillante aux réactions de la communauté et fait des propositions concernant les différentes phases de réalisation.


L’équipe manifeste sa conviction dans la vision, et en aide l’acceptation auprès des membres de la communauté. La communication de la vision vise à entraîner l'adhésion de l’ensemble et à réaliser la mobilisation générale dans une mise en place progressive. Voici quelques éléments de cette progression.


  • Promouvoir les avantages du modèle et de la vision pour la communauté;
  • Cerner les problèmes;
  • Faire discuter la communauté et l’impliquer dans la recherche des solutions;
  • Arriver à un choix de décisions impliquant un grand nombre de personnes;
  • Montrer que les responsables de la communauté s'engagent personnellement et qu’ils considèrent la vision comme le projet de la communauté;
  • Organiser un suivi pour que la « motivation au changement » se maintienne[26].


Durant la période de mise en place du modèle, certains moyens concrets peuvent être utilisés pour faire connaître les nouvelles orientations : supports mémorisant l'opération, publications dans le feuillet hebdomadaire de l'état d'avancement du projet, et autres.


La transparence au niveau des informations produira un sentiment de confiance, d’appartenance et même de propriété[27] de la part des membres de la communauté chrétienne. Cette transparence devrait même être au niveau du budget : Il n'y a pas de meilleur moyen de montrer aux gens qu'on leur fait confiance que de partager avec eux l'information de nature délicate[28]. Si les personnes n'ont pas l'impression qu'on leur fait confiance, la prise de décisions est enrayée[29].


Cette information amènera les membres de la communauté chrétienne à agir de façon responsable. Dans un modèle d’Église qui souhaite leur permettre d’assumer des responsabilités et de prendre des initiatives, la transparence et la diffusion d’information les aideront à prendre les bonnes décisions. L'information est la clé qui responsabilise et donne accès à la confiance.


Des équipes pourront êtres constituées afin de réfléchir sur la concrétisation de la vision. Elles aideront à adapter les moyens de mise en œuvre du projet et à mobiliser les autres membres de la communauté. L'information continue donnée durant la mise en place du projet saura renforcer naturellement l’implication des membres parce qu’elle aura démontré la préoccupation des leaders à agir avec toute la communauté.


Beaucoup de gens ont de bonnes idées sur la façon d'améliorer les activités de l’Église et de mieux répondre aux besoins du milieu. Grâce à l’énoncé de mission, un certain cadre est donné pour orienter la communauté dans un même sens. Ces équipes peuvent donc bénéficier d’une large autonomie qui leur permette de concrétiser leurs idées et de prendre des décisions. La délégation de pouvoir et l’amélioration continue commencent ainsi. Au début, les responsables devront probablement aider ces équipes à fonctionner de manière autonome et à se prendre en main sans toujours se référer à eux. Ils exerceront leur leadership non pas en contrôlant ces équipes mais en leur fournissant les moyens de prendre des initiatives pour réaliser leur mission. Leur but est de confier progressivement de plus en plus de responsabilités aux équipes.


Dans les décisions des équipes, certaines erreurs seront commises mais pour ne pas éteindre l’initiative et la motivation des membres de la communauté il ne s’agira pas de se poser la question : Quelle est la personne à blâmer? mais : Quelle leçon pouvons-nous en tirer? Il y a une façon positive de voir les erreurs.


Les blâmes tuent l'esprit d'innovation. Les gens ne peuvent pas innover s'ils sont occupés à se protéger. D'un autre côté, la permission de prendre des risques, de faire des erreurs et de contester la façon dont les choses ont été faites dans le passé révèlent l'aptitude qu'ont les gens d'apprendre et de mettre en œuvre leurs talents[30].


Le droit à l'erreur ? Oui! Quand on considère l'erreur de parcours non plus comme quelque chose de mal ou un sujet de culpabilisation mais comme une occasion d'apprendre, on encourage Ies gens à réfléchir et à s’améliorer. En d'autres mots, les membres de la communauté grandissent dans leur capacité d’aller de l’avant sans peur. Les responsables impliquent les membres de la communauté dans la mission, et l’amélioration continue, tout en reconnaissant qu'ils doivent faire des erreurs pour continuer à s'améliorer[31].


Lorsque Jean-Paul Audet[32] parle du projet évangélique de Jésus, il explique qu’une « mission » suppose une authentique liberté d'initiative :


Cela suppose des options. Cela suppose des préparations, des essais, des tâtonnements, des succès et des échecs. Cela suppose des risques calculés suivant ce que les circonstances concrètes de l'action imposent au jugement et à la sagesse[33].


Les responsables arriveront réellement à libérer les forces vives de la communauté s’ils donnent aux membres la possibilité de prendre de réelles initiatives, s’ils leurs communiquent l’information nécessaire permettant des décisions autonomes et s’ils contribuent à créer une ambiance où ils se sentent en sécurité. Ainsi grandira chez les membres de l’Église un sentiment de confiance et d’appartenance. Leur désir de contribuer selon leurs talents sera plus grand et la collaboration réelle. Quand les gens commencent à sentir qu’on leur fait confiance, ils se mettent à agir en êtres responsables. Cela rend Église plus dynamique, tendue vers la réalisation de la vision.


L’idéal est que les équipes définissent des objectifs « pour elles-mêmes » et « par elles-mêmes ». Elles entreprennent de nouvelles activités et de nouvelles améliorations tout en travaillant de concert avec les responsables. Pour y arriver il faut qu’elles puissent agir avec peu de règles « venant d'en haut » sinon celles qui correspondent aux orientations du modèle de croissance intégrale, à savoir :


  • S’assurer que les activités correspondent à la mission de l’Église et à ses fonctions;
  • Viser à ce que les actions entreprises répondent aux besoins du milieu, soulagent les pauvretés et soient adaptées à la culture;
  • Faire connaître et proposer de manière efficace ses services dans le milieu;
  • Impliquer le plus de personnes possible et leur donner des responsabilités au sein des équipes. Assurer une formation, si nécessaire;
  • Évaluer avec l’ensemble de l’équipe, la qualité de l’amour et des services offerts.
  • Vérifier la satisfaction des membres de la communauté et des gens du milieu face aux activités offertes;
  • Prendre des décisions en vue de l’amélioration continue;
  • Garder le reste de la communauté chrétienne informée.


Dans le processus qui vise à mettre sur pied les équipes autonomes en vue de la responsabilisation des membres de la communauté chrétienne et de l’amélioration continue, un certain encadrement sera nécessaire au début pour parvenir à l’autonomie. Sans celui-ci, les gens continueront de se référer aux responsables au-dessus d’eux plutôt que de porter attention à ce qu’ils peuvent trouver comme amélioration et décider par eux-mêmes. Cet encadrement peut éventuellement être confié à un coordonnateur afin d’aider les équipes à être autonomes. C’est aussi lui qui pourra faire le lien entre les équipes et la direction de l’Église.


Les responsables arriveront à libérer les forces vives de la communauté en formulant un énoncé de mission compréhensible par tous, en donnant de l'information et en aidant les gens à travailler en équipes autonomes. Les membres de la communauté sont une ressource missionnaire. Quand ils comprennent que l’on compte sur eux pour faire usage de leurs dons, de leurs initiatives, et de leur compétences, leur sens des responsabilités est éveillé. C’est comme s'ils avaient seulement attendu une telle occasion pour s’impliquer et améliorer les activités de l’Église.


En associant leurs initiatives, leurs dons, leurs compétences à une vision commune, on obtient un élan missionnaire puissant! De plus, le modèle de croissance intégrale engage les membres de la communauté chrétienne dans une formation continue pour grandir et acquérir de nouveaux talents et de nouvelles compétences. Tant que l’on permettra aux membres de grandir, de se développer, ils estimeront qu’ils ont une vraie place dans l’Église. Et cela signifie que la communauté sera vraiment sur le chemin de la croissance.


Avant de terminer ce chapitre citons quelques retombées positives de la délégation des tâches et du pouvoir[34] :


  • Une plus grande satisfaction d’appartenir à la communauté chrétienne;
  • Une mentalité qui passe du « je dois » au « je veux »;
  • Un plus grand engagement dans la mission;
  • Une meilleure communication entre les membres et les responsables de la communauté;
  • Un processus de prises de décisions dans la confiance;
  • Une amélioration de la qualité des activités de l’Église;
  • Une Église plus dynamique;
  • Des responsables de communauté moins débordés, aidés et soutenus par des équipes;
  • Une multiplication des actions d’aide et de solidarité dans le milieu.


Le tableau suivant donne une vue d’ensemble du processus à suivre pour mettre sur pied le modèle de croissance intégrale. Il est aussi un résumé de ce qui précède.


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L’élément le plus important dans la mise en place progressive du modèle de croissance intégrale est la volonté des dirigeants d’assurer personnellement la mise en place du modèle, mais aussi la réelle volonté de déléguer leurs tâches et de renoncer à tout contrôler[35]. S’ils ne se présentent pas comme les personnes les plus motivées par le projet, les membres de l’Église ne suivront pas et s’ils hésitent à déléguer les tâches et à confier de vraies responsabilités c’est qu’ils manquent de confiance envers les équipes. Un bon encadrement est nécessaire au début et les animateurs des équipes ont besoin d’une bonne formation, mais celle-ci a justement comme but de permettre l’autonomie des équipes. Les responsables de communauté montrent le cap à suivre, encouragent et motivent, mais ne prennent pas les décisions à la place des personnes à qui ils ont confié des responsabilités.


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NOTES

[1] M. COTÉ (et se collaborateurs), La gestion stratégique d’entreprise : Aspects théoriques 2ème édition, Montréal, Gaëtan Morin éditeur, 1995, p. 105.

[2] D. GALLOWAY, op. cit., p.29 (notre traduction).

[3] Ibid., p.27.

[4] Ibid., p.32.

[5] M. COTÉ, op. cit., p. 38.

[6] Cf. ibid., p. 103.

[7] Cette partie sur les trois différents niveaux de la vision appliquée à l’Église paroissiale s’inspire de L.-J. Filion, Vision et relations : Clefs du succès de l’entrepreneur (Montréal, Éditions de l’entrepreneur, 1991).

[8] La planification est un des éléments dont parle McGavran et qu’il considère comme essentiel à la fonction des responsables d’Églises paroissiales (Chap. 1.4).

[9] D. GALLOWAY, op. cit., p.31.

[10] Ibid., p.30.

[11] Cf. T. Rainer, op. cit., p. 178.

[12] Tel est le titre d’un chapitre du livre de Thom S. Rainer The Book of Church Growth, History, Theology and principles, dans lequel il explique les raisons de la croissance des Églises. Yonggi Cho est aussi un des pasteurs qui insiste le plus sur l’importance de la prière. Il faut prier en visionnant ses objectifs, dit-il. Il a d’ailleurs écrit sur le sujet un livre controversé dans les milieux évangéliques : La quatrième dimension, (Éditions Vida, Deerfield, 1985).

[13] P. Wagner, Church Planting for a Greater Harvest, p. 46 (notre traduction).

[14] En termes de gestion on dira qu’on se situe dans une stratégie visionnaire et une stratégie de l’apprentissage. Il y a une vision de départ mais on fonctionne avec des stratégies émergentes et on avance de manière incrémentale.

[15] R. Warren, op. cit., p. 28.

[16] Cf. M. COTÉ, op. cit., p. 108.

[17] Ibid., p. 108.

[18] Dans la poursuite de sa mission, l’apôtre Paul, pendant la nuit, avait eu une vision : un Macédonien était là, debout, qui lui adressait cette prière: " Passe en Macédoine, viens à notre secours ! " (Ac 16:9) Voyant le besoin, la détresse, présent en Macédoine, il chercha à s’y rendre persuadé que Dieu l’appelait à y porter la Bonne Nouvelle (Cf. Ac 16:10).

[19] Dans un document du Comité de recherche de l’assemblée des Évêques du Québec sur les communautés chrétiennes locales appelé Risquer l’avenir (Montréal, Éditions Fides, 1992), on trouve une citation intéressante à propos de l’importance pour une communauté chrétienne d’avoir une identité bien définie : Une Église à l'identité faible, à laquelle on peut appartenir à peu de frais, ne va attirer que des consommateurs qui se façonnent une religion à la carte sans vraiment s'impliquer dans un cheminement religieux. Elle ne construira pas le Corps du Christ (pp. 106-107).

[20] La raison d'être, le but, l'image et le caractère unique sont quatre catégories de l’énoncé de mission reprises de Jauch et Glueck : Management stratégique et politique générale (1990).

[21] R. Warren, op. cit., p. 107 (notre traduction).

[22] Le Groupe Jean Coutu a exprimé sa mission première ainsi : «Répondre aux besoins des consommateurs, en auscultant continuellement le pouls de ses marchés et en adaptant son offre aux goûts particuliers de chaque génération qu'il a eu à desservir, à chaque région, à chaque quartier où il est installé » (Rapport annuel 1994). Voici aussi l’énoncé de mission de la compagnie : Johnson Controls, Inc.

Notre crédo : Nous traiterons systématiquement nos clients, nos employés, actionnaires, fournisseurs et notre communauté avec honnêteté, dignité, justice et respect. Nous conduirons nos affaires avec une moralité élevée.

NOTRE MISSION : Aller continuellement au-delà des attentes croissantes de nos clients.

NOS VALEURS : L'intégrité : L'honnêteté et l'équité sont essentielles à la manière dont nous traitons nos affaires et dans nos relations interpersonnelles. Nous sommes une compagnie qui garde ses promesses. Nous faisons ce que nous disons et promettons et nous agirons en accord avec notre code moral. La satisfaction des clients : La satisfaction des clients assure les bénéfices des employés, des actionnaires, des fournisseurs et de la communauté. Nous irons au-delà des attentes des clients par l'amélioration continue de la qualité, du service, de la productivité et de la gestion du temps. Nos employés : La diversité et l’implication de nos membres est la source de notre force. Nous assurons une sélection équitable et efficace de notre personnel. Nous nous consacrons à les former, à les motiver et à leur montrer la valeur qu’ils ont à nos yeux. Nous fournirons à nos employés les outils, la formation et le support pour atteindre l'excellence dans la satisfaction du client. Amélioration et Innovation : Nous recherchons amélioration et innovation dans toutes les parties de notre entreprise Sécurité et Environnement : Nous croyons que ce qui est bon pour l'environnement, la santé et la sécurité au travail est bon pour Johnson Controls. Cette croyance s’incarne dans nos produits, nos services et nos milieux de travail. NOS OBJECTIFS : Satisfaction de nos clients : Nous rejoindrons les espérances du client par l'amélioration continue de la qualité des produits, des services, de la productivité et de la gestion de leur temps. Technologie : Nous utiliserons la meilleure technologie disponible pour l’amélioration de nos produits, de notre gestion et de nos services. Croissance : Nous rechercherons la croissance en construisant sur nos fondations actuelles. Leadership : Nous opérons seulement sur les marchés où nous sommes ou pouvons devenir les leader (Jeffrey Abrahams, The mission statement book : 301 corporate mission statements from America's top companies, pp. 335-336.).

[23] J. Abrahams , The mission statement book : 301 corporate mission statements from America's top companies, Ten Speed Press, 1995, p. 33, (notre traduction).

[24] Cf. K. Blanchard, J. P. Carlos, W. A. Randolph, Comment réussir l’empowerment dans votre organisation ?, Québec, Éditions Un monde différent, 1997, p.12.

[25] Ibid., p.34.

[26] Cf. C. LE BOEUF ET A. MUCCHIELLI, op. cit., pp. 108-109.

[27] Le sentiment de propriété est un des principes clés de ce que l’on appelle dans le monde de la gestion l’empowerment. Certains dirigeants souhaitent que leurs employés aient le sentiment que l’entreprise leur appartient afin que ces derniers soient plus motivés dans leur travail. Ce sentiment de propriété est applicable à l’Église car les chrétiens sont l’Église et ce sont leurs contributions qui ont permis d’ériger les édifices. La séparation clercs-laïc et le contrôle des églises par les clercs est une situation qui n’est pas propice à l’engagement de l’ensemble des membres des communautés locales dans la mission.

[28] K. Blanchard, J. P. Carlos, W. A. Randolph, op. cit., p.47.

[29] Cf. ibid., p.47.

[30] Ibid., p.96.

[31] K. Blanchard, J. P. Carlos, W. A. Randolph, op. cit., p.97.

[32] Né à Saint-Anselme (Québec), Jean-Paul Audet fit des études au Collège Dominicain à Ottawa et à l’Institut d’Égyptologie d’Oxford, puis à l’Université Saint-Thomas d’Aquin et enfin à l’Institut Biblique Pontifical de Rome et à l’École Biblique et Archéologique française de Jérusalem. En 1958, il publia un livre qui est devenu un classique dans les études sur les origines du christianisme : La Didachè. Instruction des Apôtres (Paris, Gabalda, 1958). Il fut, entre autres lieux, professeur à l’Université de Montréal. En 1970, il reçu le Prix Molson du Conseil des Arts du Canada pour l’ensemble de son œuvre.

[33] J.-P. AUDET, op. cit., p.38.

[34] Certaines de ces idées, reprises et adaptées, viennent du livre de K. BLANCHARD, J. P. CARLOS, W. A. RANDOLPH (p.123).

[35] Cf. K. BLANCHARD, J. P. CARLOS, W. A. RANDOLPH, op. cit., p.128.